GROW B2B FASTER

Ep 04 - Dieter Schneiderbauer - Recession & Management Advice - How do I navigate my consulting agency through the recession? (in German)

December 18, 2020 Sammy Gebele/ Dieter Schneiderbauer Season 1 Episode 4
GROW B2B FASTER
Ep 04 - Dieter Schneiderbauer - Recession & Management Advice - How do I navigate my consulting agency through the recession? (in German)
Chapters
6:19
Wie stark werden die Auswirkungen der Krise für die Beratungsbranche in der kurzen und langen Frist sein?
9:26
Was wären die kurzfristigen Aktionen, die du als Führungsposition unternehmen würdest, um deine Beratung optimal in der Krise aufzustellen?
14:20
Kommunikation als Erfolgsfaktor
15:43
Was ist der nächste Schritt, nachdem man die erste Phase geplant und die Kostenbasis festgezurrt hat?
20:34
Erfolg in der Beratung durch ein gutes Netzwerk
22:58
Ist Neukundenaquise in der Krise überhaupt sinnvoll?
28:15
Neue Produkte mithilfe von staatlicher Förderung schaffen
33:39
Krisenzeit für interne Unternehmensentwicklung nutzen
35:55
Dem Kunden entgegenkommen: Reduzierung des Tagessatzes oder Naturalrabatt?
40:26
Warum ist die aktuelle Krise so anders als die vorhergegangenen und was sollte man als Führungsposition nun anders machen?
46:49
Gibt es denn auch Lichtpunkte am Horizont und Aussicht auf Besserung?
47:54
Krisen als Chance zur Weiterentwicklung
GROW B2B FASTER
Ep 04 - Dieter Schneiderbauer - Recession & Management Advice - How do I navigate my consulting agency through the recession? (in German)
Dec 18, 2020 Season 1 Episode 4
Sammy Gebele/ Dieter Schneiderbauer

*This is a German episode*

"That's in it for you":

1. How will the recession affect management consultancies in the short and medium-term?

2. How do I optimally navigate my advice through the crisis?

3. How do I use the manpower that has become free most effectively?

The recession caught many management consultancies off guard. Some of the sales have slumped overnight and the outlook for the coming months looks bleak. Now it is important, as the boss/partner of a consultancy, to set the right course in order to get through the crisis optimally.

Get tips and insights from Dieter Schneiderbauer | formerly VP at Booz & Company + Member of the Executive Board for Central Europe and now entrepreneur with XLCIRCLE

This episode is sponsored by SAWOO - " We help you grow your B2B business faster"

Show Notes Transcript Chapter Markers

*This is a German episode*

"That's in it for you":

1. How will the recession affect management consultancies in the short and medium-term?

2. How do I optimally navigate my advice through the crisis?

3. How do I use the manpower that has become free most effectively?

The recession caught many management consultancies off guard. Some of the sales have slumped overnight and the outlook for the coming months looks bleak. Now it is important, as the boss/partner of a consultancy, to set the right course in order to get through the crisis optimally.

Get tips and insights from Dieter Schneiderbauer | formerly VP at Booz & Company + Member of the Executive Board for Central Europe and now entrepreneur with XLCIRCLE

This episode is sponsored by SAWOO - " We help you grow your B2B business faster"

Wie stark werden die Auswirkungen der Krise für die Beratungsbranche in der kurzen und langen Frist sein? [6:19] 



Dieter: Also sicher in die Zukunft schauen kann glaube ich niemand von uns, aber was wir wissen ist, dass das die dritte massive Krise des weltweiten Beratungsmarktes ist. 


Nach 2000/2001, als die Dot-Com-Blase geplatzt ist und 2008/2009 durch die Finanzmarktkrise ausgelösten großen globalen Rezession. Diesmal haben wir es aber mit einem noch etwas verschärften Phänomen zu tun, weil neben der Angebotskrise also, wenn Shutdown in der Industrie in China zunächst und dann in vielen anderen Ländern der Welt stattfindet, dann haben wir es zu tun - auch wegen dem Lockdown in Europa und in anderen Teilen der Welt - mit einer Nachfragekrise und die letzte große parallele Angebots- und Nachfragekrise hat vor 90 Jahren stattgefunden. Das war die große Depression. Ich will damit nicht andeuten, dass diese Krise ebenfalls drei Jahre dauert, weil zumindest die Regierungen und die Notenbanken die Fehler von damals nicht wiederholen und dem Markt keine Liquidität zur Verfügung stellen - das Gegenteil ist der Fall. 


Dennoch bin ich davon überzeugt, dass das Überwinden dieser im Moment schon sehr spürbaren Krise in vielen Branchen und in manchen geht es um die Existenz, wenn man an die Luftfahrt denkt oder an die Touristik beispielsweise, überwinden werden. Nur ist es nicht vorstellbar, dass das in den nächsten zwei, drei Monaten passiert. Also wenn wir im Herbst und gegen Ende des Jahres langsam wieder in eine normale Nachfragewelt hineinkommen, das ist meine Hoffnung, weil die Regierungen mittlerweile auch einsehen, dass der Lockdown reduziert werden muss, um dauerhafte Schäden von der Wirtschaft so weit wie möglich fernzuhalten - jetzt auch tatsächlich im Sommer aufgehoben wird - zu weiten Teilen. Großveranstaltungen wird es vermutlich lange noch nicht geben können. 


Dann haben wir eine Chance, dass wir hier rauskommen, aber dazu braucht es zunächst Zuversicht bei den Konsumenten und dann auch Planungssicherheit für die Unternehmensführer. Erst dann werden wieder große Investitionen stattfinden und auch dann wird es wieder einen halbwegs normalisierten Beratungsmarkt geben.



Was wären die kurzfristigen Aktionen, die du als Führungsposition unternehmen würdest, um deine Beratung optimal in der Krise aufzustellen? [9:26]



Dieter: Kurzfristig glaube ich, werden sich alle Unternehmer und Partner in der Beratung darauf konzentriert haben, die Perspektiven abzuschätzen, also: Wie lange reicht der aktuelle Projekt Backlog noch? Wo habe ich das Risiko, dass Kunden Projekte ganz beenden, unterbrechen oder deutlich reduzieren? Weil das bestimmt am Ende den Caching. Was wir auch bei vielen Beratungen gesehen haben ist, dass Kunden die Zahlungen verzögert haben, weil sie selbst zunächst erstmal Bestandsaufnahme machen und manche Unternehmen haben auch einseitig die Zahlungsfristen von 30 auf 60 oder 90 Tage erhöht. Also nicht nur Adidas hat angedroht Mieten nicht mehr zu bezahlen.


Das ist ein ziemlich dramatisches Phänomen, fast unabhängig von der Größe einer Beratungsgesellschaft. Danach muss man sich natürlich die Frage stellen: Wie kann man in einem fixkostenbasierten Geschäft - also der größte Teil der Kosten sind Gehälter - diese Kosten senken?  Ja, da wird man sich auch als Partner dann überlegen müssen, ob man den variablen Teil oder den Vorschuss auf den variablen Teil oder wie die Modelle einmal aussehen, zunächst einmal stundet, um das Geld in der Firma zu behalten. Ich fordere auch dazu auf, keine Scheu zu haben öffentliche Hilfe in Anspruch zu nehmen. Das heißt zunächst einmal auch Kurzarbeit, da wo das notwendig ist, als Instrument einzusetzen. Man kann Verträge mit neuen Mitarbeitern überprüfen, die Mitarbeiter bitten später zu beginnen und man kann freiwillige Teilzeit- oder Urlaubsprogramme einführen. 


All das ist Handwerkszeug, das sich in den letzten beiden Krisen bewährt hat. Mitunter ist es auch möglich, an Stelle der teuren, für den Kunden teuren, Fortführung von Projekten, Mitarbeiter im Sinne eines Internships oder Externships sozusagen dem Kunden zu überlassen für eine befristete Zeit und damit wird es für Kunden billiger und das Gehalt des Mitarbeiters ist bezahlt mit einer Marge. Und dann gibt es ja staatliche Hilfsprogramme, zumindest auch Kredite. Und all das würde ich prüfen am kurzfristigen Ende. Und dann weiß man auch, wie viele Monate Krise kann ich mit dem Unternehmen bestehen, halte ich drei durch, sechs Monate durch oder länger.



Sammy: Ja, um mal den ersten Schritt nochmal ein bisschen tiefer ganz kurz anzusprechen: Also ich sehe das Ganze auch als Unternehmer mit unserem jungen Unternehmen SAWOO und bin da auch sehr rege unterwegs in der Startup Community und das, was du gerade gesagt hast, ist auch das A und O, was man den jungen Unternehmen rät und wahrscheinlich auch fast jedem Unternehmen. Nämlich szenario-basiertes Planen und speziell die Cash-Flow-Planung. 


Dann schauen, wo man Cash kurzfristig strecken kann. Also Zahlungen selber auch versuchen zu strecken, sparen wo man kann - da auch wirklich lieber jetzt hart und offen mit der eigenen Belegschaft umgehen, als dann immer tröpfchenweise neue Maßnahmen raus zu jagen, ist da der Tipp den ich mitgenommen habe. Und was uns speziell geholfen hatte, zum Beispiel, war, wir haben drei Szenarien entwickelt, für uns selber als Firma: Ein Base-Case und Worst-Case und einen Best-Case und alles hatte ich mit meinen Mitarbeitern durchgesprochen und je nachdem, wie die Auftragslage sich entwickelt, müssen wir alle dementsprechend kürzertreten, weil wir gesagt haben, wir wollen keinen entlassen oder in Kurzarbeit schicken, sondern lieber verzichten wir auf Gehalt und arbeiten aktiv weiter. Das war bei uns das Learning, aber ich sehe schon, das ist dann relativ ähnlich wie das, was du als Unternehmer als Berater machen würdest - so zu sagen.


Kommunikation als Erfolgsfaktor [14:20]



Dieter: Ich glaube die Methoden sind die gleichen. Was du ansprichst, halte ich aber für einen ganz zentralen Erfolgsfaktor: Kommunikation und alle ins Boot holen. Ja, die Krise ist für viele, vor allem jüngere Kolleginnen und Kollegen ein Erstling. Also wenn man in Schule und in Studium steckt, dann ist so eine Wirtschaftskrise ein vorbei gehendes Phänomen, von dem man so gut wie nichts mitbekommt. Wenn man im Beruf steht, gerade in der ersten Anstellung, ist das etwas völlig anderes.


Und was viele Unternehmen und speziell auch kleinere oder mittelständische Unternehmen erleben und ich bin ja auch Unternehmer, wir haben über 120 Leute. Wenn man mit den Leuten spricht, die Dinge offen kommuniziert, dann kann man auch mit Unterstützung und Mithelfen rechnen. Wenn man das nicht tut, dann muss man sich hinterher nicht wundern, wenn die Leute verwirrt sind oder gar schlecht über einen reden und auch Leistungsträger das Unternehmen verlassen.

Was ist der nächste Schritt, nachdem man die erste Phase geplant und die Kostenbasis festgezurrt hat? [15:43]


Dieter: Gut, grundsätzlich gilt auch schon in der ersten Phase natürlich, dass man nah an seinem Kunden sein muss. Selbst wenn man da gerade keinen Auftrag hat oder der Kunde ein Projekt storniert hat: Mit dem Kunden im Austausch bleiben. Von den eigenen Maßnahmen vielleicht berichten, dem Kunden als Coach oder Ratgeber zur Verfügung zu stehen, für die Maßnahme, die das Unternehmen des Kunden treffen muss oder der Kunde in seinem Bereich, seiner Business-Unit was auch immer die Verantwortung ist. 

Und dabei natürlich auch vorsichtig über neue Themen sprechen und in der Krise ist sicherlich Kreativität und Flexibilität gefragt. Man kann ja mal für eine beschränkte Zeit im Rahmen einer Vorstudie eine Gratisleistung anbieten, bevor man die Berater zu Hause sozusagen dann alle auf internen Studien arbeiten lässt. So eine Wertschätzung oder eine Hilfe der Kunden, unbürokratisch und schnell, auch fokussiert, wird in Erinnerung behalten. Also wer mir in schlechten Zeiten beigestanden hat, den behalte ich in guten Zeiten in besonders guter Erinnerung.

Also eine Positionierung für Themen danach. Natürlich wird man, wenn man ein Beratungsunternehmen ist, im Moment stärker die krisenrelevanten Themen ins Schaufenster stellen müssen. Also Kosten senken oder strukturieren, sanieren. Da sind schon einige Dinge auch online gestellt worden, manche Beratungen sind da sehr offensiv mit diesem Thema. Da wurden die Folien aus den Jahren 2000/2001 und 2008/2009 recycelt. Die Methoden und alles was man tut, um Liquiditätsmanagement und Kostensenkung auch struktureller Art zu machen, sind ja gleichgeblieben. Man hat vielleicht ein paar Werkzeuge mehr, die man da einsetzen kann, um mit großen Datenmengen besser umzugehen, aber das ändert nichts daran. Auch interne Seminare für jüngere Berater, die so eine Erfahrung noch nicht gesammelt haben und erst mal wieder verstehen müssen, was ein Betriebsabrechnungsbogen ist, das hat man im Studium vielleicht mal gehört, aber wie man damit arbeitet wissen nur wenige junge Berater. Das sind Dinge, die man vorbereiten kann, um da reinzugehen. 

Auch das Positionieren bei Insolvenzverwaltern und bei Hausbanken. Insbesondere auch bei Großunternehmen oder im größeren Mittelstand, halte ich für einen sehr probaten Weg, um sich für solche Projekte zu positionieren. Und dann kommt es eben auf die Unternehmen an, aber in Krisenzeiten werden Kunden nicht alle Beratungsprojekte stoppen. Wir sehen ja gerade auch, wie sehr die Digitalisierung Vorschub bekommt durch das Home-Office-Geschäft und Barrieren wegfallen, die vorher mental zumindestens vorhanden waren. Gegen den verstärkten Einsatz von digitalen Tools und der Möglichkeit des mobilen und flexiblen Arbeitens, zumindest außerhalb von Vertrieb und Marketing, wo das schon sehr lange Standard war und das sind Themenbereiche, wo man sich positionieren kann. Und in den Bereichen, wo der Lockdown aufgehoben wurde, ich nehme jetzt bewusst den Handel außerhalb des Lebensmittelhandels, also wo es um Bekleidung geht, große technische und langlebige Gebrauchsgüter geht. 

Diese Unternehmen brauchen jetzt sicherlich Unterstützung dabei, wie sie schnell wieder aus der Krise kommen, wie sie schnell wieder Nachfrage wecken. Also geht's um‘s Sortiment, geht's um Preis, geht's um Incentives und geht's um Kundenmanagement und Kundenansprache. Und das sind Themen wo auch dosierter Beratungseinsatz Unternehmen wirklich schnell helfen kann. Auch wenn diese Projekte im Moment noch nicht zahlreich sein werden, weil die Cash-Constraints natürlich gerade im Handel jetzt sehr hoch sind. Da könnte so ein Investment in eine Gratis-Phase Null durchaus ein probater Weg sein.


Erfolg in der Beratung durch ein gutes Netzwerk [20:34]


Dieter: Zwischen den Bestandskunden und den ganz neuen Kunden gibt es noch ein drittes Segment. Ja, das sind vergessene oder in Vergessenheit geratene Kunden, also frühere Kunden. Das gilt vor allem für selbstständige Berater, aber ich glaube der erste Satz ist gültig für alle. Als Managementberater sind wir ja meistens von unseren Kunden sehr geschätzt für unsere starken analytischen Fähigkeiten. Die Fähigkeit, schnell neue Themen zu begreifen, auch komplexe Problemstrukturen und dafür dann auch hypothesenbasiert Lösungsansätze zu skizzieren und die sehr schnell in umsetzungsfähige Konzepte zu bringen. Auch in der Kommunikation auf PowerPoint und im Gespräch mit Kunden sind wir typischerweise relativ gut qualifiziert und geschätzt. 

Aber wer von uns wird tatsächlich als vorbildlicher Netzwerker vom Kunden gesehen? Und ich glaube das ist eine Empfehlung, die ich jedem geben kann, ob nun Partner oder Principal in einer Beratung oder selbständiger Berater oder Beraterin: Ja, entdeckt den Netzwerker in euch! Geht in eure address files und guckt mal schnell durch, mit wem ihr denn länger als sechs Monate nicht mehr gesprochen habt. Und sendet eine E-Mail, greift zum Telefonhörer, je nach dem Grad der Bekanntheit und der Beziehungsqualität mit diesem Ansprechpartner oder der Ansprechpartnerin. Interessanterweise bekomme ich seit Ostern enorm viele E-Mails und auch Anrufe von Menschen, mit denen ich ein, zwei oder drei Jahre nicht mehr gesprochen habe. Also die anderen tun es schon, aufwachen da draußen!


Ist Neukundenaquise in der Krise überhaupt sinnvoll? [22:58]


Dieter: Gut, neue Kontakte knüpfen, da brauche ich ein Instrument dafür. Also entweder kann ich über jemanden, der diese Zielperson kennt und Zugang hat, versuchen Zugang zu bekommen. 

Aber selbst dann gilt das Zweite, was aus meiner Sicht die notwendige Voraussetzung ist: Ich muss ein Thema oder ein Angebot haben, das dieser Ansprechpartner, diese Ansprechpartnerin weiterbringt, in der Krise oder aus der Krise heraus. Also ein adäquates Angebot, entweder jetzt kurzfristig zu helfen, das Unternehmen zu sichern, Kosten zu senken, Liquidität zu managen oder mittelfristig einen Beitrag zu leisten, der zählbar bessere Erfolge erzielt wie man aus der Krise wieder rauskommt. Wie man den Absatz der Produkte und Dienstleistungen steigert. Wie man die richtige Preisstrategie gewählt hat. Wie man sich vielleicht auch Gedanken macht wie man seinen Kanalmix verändert und mehr online hineinbekommt, auch in den Branchen, in denen das bisher vielleicht nicht so hoch war. Oder wo man als Unternehmen im Vergleich zum Mitbewerber weniger erfolgreich war. Ja, das könnten Themen und Ansätze sein. 

Aber die Neukunden zu gewinnen in Zeiten wie diesen, das ist das Allerschwerste. Also wenn man nicht einen Inhalt hat, ein Thema hat, einen Haken hat, an den man die Kontaktaufnahme sozusagen hängen kann, dann wird das nur schwer gelingen. Andererseits muss man auch wissen: Es gibt Methoden, um viele anzusprechen und wenn man mit einem großen Netz fischt, dann bekommt man auch mehr Fische.

Sammy: Ja, da sind wir ja Profis mit SAWOO, also wir fischen mit dem großen Netz, aber schon sehr gezielt und können da auch vielleicht einen kurzen Einblick geben, wie wir die Lage sehen. Also wir haben verschiedene Unternehmensberatungen mit verschiedenem Branchenfokus und Gespräche finden immer noch über alle Branchen hinweg statt, also selbst produzierende Industrie, da kann man mit denen sprechen, da sind die Gesprächsinhalte halt anders, ja, da spricht man nicht über ein direkt anstehendes Projekt, außer man ist jetzt ein Restrukturierungsberater, der da dann Profi ist. Da geht es eher darum, jetzt gerade kurzfristig mal Hilfe anzubieten, mal ein Sparringpartner zu sein, um die Beziehung zu knüpfen, um nach der Krise dann wieder ins Gespräch einzusteigen.

 Da gibt es andere Beratungen, speziell jetzt aus unserem Kundenportfolio, die im Finanzsektor und im Energiesektor fokussiert sind, bei denen ist wirklich kaum ein Unterschied da, da ist es fast eher andersrum, dass jetzt noch mehr Gespräche stattfinden als vor der Krise. Unsere Vermutung ist da, dass die Führungskräfte jetzt eher zuhause sind, weniger reisen, ein bisschen mehr Zeit haben und dann auch interessiert sind an Themen. Ja, man muss halt, das ist die Vorarbeit, die man immer machen muss, da hast du absolut Recht. Man muss sich vorher genau überlegen: Was ist der Mehrwert, den man bringt für die Zielgruppe, die man angeht zu der jetzigen Zeit? Ja, man kann nicht mit dem gleichen Thema, höchstwahrscheinlich, rausgehen, mit dem man jetzt vor drei Monaten raus gegangen ist, weil die Welt sich einfach geändert hat. 

Aber das ist eine positive Nachricht, also selbst das ist gut möglich und unser Bauchgefühl ist auch, wenn man die Ressourcen hat. Man muss ja immer unterscheiden: An welchem Stadium ist die Firma grade? Kämpft die Beratung ums Überleben, muss überall jeden Euro umdrehen und eher alle in Kurzarbeit schicken oder habe ich ein bisschen Pulver im Fass, wo ich mal einen Test machen kann und einfach mal schießen kann in eine neue Richtung. Also wenn man dieses Pulver hat, dann wirklich auch mal neue Wege versuchen zu gehen, denn ein Trend, den wir vermuten, der nicht aufhören wird, ist der Trend zur Digitalisierung und zu digitalen Kundeninteraktionen, aber auch genauso im Vertrieb Beziehung aufbauen auf digitaler Ebene, weil so schnell wird COVID-19 jetzt nicht vorbeigehen, bis dann dementsprechend wieder alles möglich ist wie vorher.


Neue Produkte mithilfe von staatlicher Förderung schaffen [28:15]


Dieter: Also es gibt Förderungen in den einzelnen Bundesländern zur Digitalisierung, das sind jetzt überschaubare Töpfe, also da gehen wir bis hinauf zu 50.000 Euro Budget, aber die kann ich dann eben nicht nur für Computer-Hardware und Software einsetzen, sondern auch zum Teil für begleitende Beratung. Ja, das ist dann auch kein großes Budget, aber für selbständige Berater mit entsprechenden Kompetenzen kann das ein Thema sein und ich könnte mir vorstellen, dass das im Mittelstand ein Produkt ist, dass ein selbständiger Berater tatsächlich an Kunden und Neukunden heranträgt. So nach dem Motto: Habt ihr überhaupt schon mal überlegt, dass eure Notebooks auch über staatliche Förderung finanzieren könnt und wenn ihr darauf ein Vertriebs-Automatisierungs- oder ein Service-Automatisierungssystem einführt, dann helfe ich bei der Einführung und ich kriege dann einen Teil davon und ich mach euch den ganzen Antragskram.


Krisenzeit für interne Unternehmensentwicklung nutzen [33:39]


Dieter: Ich denke, dass neben dem Thema „Vorantreiben der eigenen Digitalisierung oder eben Produktentwicklung”, was wir beide schon berührt haben, auch die Zeit zu nutzen für Qualifizierung ein Thema ist. Nicht nur jetzt für kleine oder große Beratungsunternehmen und deren Mitarbeiter, auch für die selbständigen Berater ist das glaube ich ein Thema. In den letzten Monaten ist ja auch das Online-Angebot sprunghaft, man möchte sagen fast so exponentiell wie Covid am Anfang angesprungen und man kann das nutzen, vielleicht auch schon länger geplante, aber aufgrund der in den letzten Jahren sicherlich sehr hohen Auslastung kaum durchführbaren Trainings und Qualifizierungsthemen in Angriff zu nehmen. Das ist sicher ein weiterer Aspekt. 

Und das Thema Digitalisierung, das haben wir jetzt eher diskutiert auf die Kunden bezogen. Es wird für Berater ja immer unterstellt, dass sie führend in der Digitalisierung sind. Das glaube ich, ist nicht durchgängig der Fall, auch da kann man mehr tun und die Zeit jetzt zu nutzen, um diese Themen voranzubringen und da wo das sinnvoll und möglich erscheint, auch mit staatlicher Unterstützung, scheint mir auch ein guter Weg zu sein. Vielen Unternehmen ist tatsächlich eben nicht bekannt, dass es da viele kleine Fördertöpfe gibt. Ja klar, das sind da mal hier 20.000 und da 50.000 Euro, das ist auch Geld, dass ich insbesondere in Krisenzeiten anderweitig nicht aufbringen kann oder nicht aufbringen möchte.


Dem Kunden entgegenkommen: Reduzierung des Tagessatzes oder Naturalrabatt? [35:55]


Dieter: Also natürlich nie den Tagessatz reduzieren. Das ist die goldene Regel. Ja, runter geht es immer, rauf geht es nur sehr schwer. Also klar, Naturalrabatt anbieten oder auch Verrechnungs-Modelle anbieten, so nach dem Motto. Das kann man ja auch machen, dass man sagt: Okay, die Hälfte wird bezahlt, die andere Hälfte ist gratis, also da gibt es verschiedenste Modelle, aber nicht über den Tagessatz argumentieren, sondern ganz klar über: Das ist jetzt ein Beitrag, um zu helfen, durch die Krise zu kommen und unser Investment in ein zukünftiges Projekt. Also immer einen Pauschalpreis vereinbaren oder irgendeine Pauschalleistung und kein Geld daneben stellen.


Sammy: Also da können wir sagen, wie wir das machen: Wir bieten halt eine Zusatzleistung an, gehen auch vom Preis nicht unter und sagen aber: Hier noch zwei, drei Sachen, die können aktiv helfen, die packen wir jetzt mal für die Zeit aktiv dazu und was wir auch machen bei Firmen,  die jetzt sagen: Wow, Cashflow-mäßig haben wir ein Problem, dann reden wir eben über einen bisschen späteren Zahlungsmodus. Das ist dann auch möglich.


Dieter: Das kann in Krisenzeiten ein sehr probates Mittel sein, ja wobei der Naturalrabatt sicher ein stärkeres Kaufmotiv darstellt.


Warum ist die aktuelle Krise so anders als die vorhergegangenen und was sollte man als Führungsposition nun anders machen? [40:26]


Dieter: Also ich habe das ja eingangs erwähnt, dass wir tatsächlich zum ersten Mal seit 90 Jahren eine gleichzeitige Nachfrage- und Angebotskrise erleben mit zeitlichem Verzug um den Globus natürlich, also in China sieht die Welt schon wieder anders aus, also die Fabriken laufen wieder, wenngleich noch nicht - lange nicht - auf Vorkrisenniveau, während in den USA und in Europa im Moment eine tiefe Nachfragekrise, zumindest in allen konsumnahen Bereichen und auch in einigen anderen Industriebereichen geht. Das ist nicht alles Corona indiziert, das muss man fairerweise sagen, die Automobilindustrie hatte schon eineinhalb Jahre vor Corona massive Absatzprobleme und hat auf Halde produziert, also da hat man die Gelegenheit, jetzt die Fabriken für vier oder sechs Wochen zu schließen, gerne genutzt und den Stempel Corona draufgesetzt. Das führt natürlich zu Folgeeffekten in der Zulieferkette und das ist dann vor allem auch der Mittelstand. 

Um auf die Frage von Christian aber jetzt ein bisschen spezifischer einzugehen: Was wir beobachten, das ist aus meiner Sicht mit Ausnahme des Finanzsektors, wo es damals 2008/2009 auch um die Systemfrage ging und über die Nachhaltigkeit von Geschäftsmodellen, das sehen wir jetzt auch in ganz anderen Branchen und zwar sehr viel breiter und sehr viel dramatischer. Bei Banken war klar, der Staat wird in irgendeiner Weise einspringen, um die zu stützen. Bei 5000 kleinen Reisebüros, Physiotherapeuten etc. wohl eher nicht. Klar kann die Airline Branche jetzt darauf hoffen, staatliche Bürgschaften, Garantien und Darlehen zu bekommen und möglicherweise wird Herr Holtmeyer dann auch im Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa sitzen, vielleicht denkt er sich das so oder einer seiner Staatssekretäre. Ich glaube wir haben es hier mit einigen strukturellen Verschiebungen zu tun und ist es nicht denkbar, dass beispielsweise die Luftfahrtbranche in den nächsten zwei Jahren wieder back-to-normal kommt. Es wird Segmente geben, die wir in der Form wie wir sie vor der Krise kannten so nicht mehr kennen werden. Klar wird es Kurzstreckenverkehr wieder geben, also, aber es wird noch lange dauern, bis die Leute zum Shopping nach Mailand fliegen und wenn die Privatkunden fehlen, dann sind die Flieger auf der Kurzstrecke nicht so gefüllt, wie sie sein müssten, also die Frequenz, die wir gewohnt waren auch als Geschäftsreisende und Berater, um mal sozusagen täglich 16 Optionen zu haben zwischen München und Hamburg oder so, heißt ja faktisch alle Stunde ein bis zwei Flieger, das wird es so nicht mehr geben und in der Touristik ist das Gleiche zu erwarten. 

Ja, also die großen Touristikkonzerne, wie soll das gehen? Die Leute planen jetzt keine Fernreisen nach Asien, für den Winter, ja das wird lange dauern, bis das wiederkommt. Wir werden das im Handel weit verbreitet sehen, auch im Bereich der kleinen und mittelgroßen Konsumgüter-Hersteller, die ohnehin schon aufgrund der Branchenkonzentration, die zugenommen hat in Schwierigkeiten waren. Es befinden sich derzeit viele Unternehmen in Schutzschirmverfahren oder schon in der Regel-Insolvenz. Es wird strukturelle Verschiebungen geben. Kann sich die Beratung darauf einstellen? 

Nun, ich denke am kurzen Ende ist es tatsächlich das Unterstützen bei solchen Insolvenzverfahren und das Heilen oder Modifizieren von Geschäftsmodellen, um sie auch für die Zeit nach der Krise überlebensfähig zu machen. Dabei wird ein ganz entscheidender Faktor eine Rolle spielen, nämlich, schaffe ich es in vielen unterschiedlichen Geschäftsmodellen, die Fixkosten stark zu variabilisieren? Das wird vermutlich auch in der Beratung notwendig sein. Bereits nach der letzten Krise vor zehn Jahren gab es auch bei den großen Beratungsgesellschaften ernstzunehmende strategische Überlegungen, die eigene Kapazität nur noch auf 70-80% des Umsatzplans auszulegen und den Rest variabel von Freelancers, die man an sich bindet oder aus Qualitätsnetzwerken bezieht, abzudecken. Das ist dann schnell aufgrund des nachhaltigen Wachstums im Managementberatungsmarkt in Vergessenheit geraten. Ich denke, dass es diesmal anders kommen wird. Noch viel wichtiger ist diese Erkenntnis aber für die mittelgroßen Beratungsgesellschaften. Auch da glaube ich, dass wir sehr viel mehr flexiblere Geschäftsmodelle sehen werden, mehr Kooperationsmodelle und das bietet viele Chancen, denke ich, für hervorragend qualifizierte, motivierte, selbstständige Berater, die einen erstklassigen track record haben. 


Gibt es denn auch Lichtpunkte am Horizont und Aussicht auf Besserung? [46:49]


Dieter: Ja, wenn ich jetzt XL Circle als Basis nehme, kann nicht sagen, dass wir nach einem sehr lebhaften Jahresstart im Januar/Februar, was eher ungewöhnlich war, von Ende Februar bis quasi kurz vor Ostern absolut in so einer Null-Linie fast waren, wie im Krankenhaus, wenn der Herzschlag aufhört. Das hat sich kurz vor Ostern und jetzt seitdem deutlich geändert. Wir sind natürlich noch, was die Anfrageintensität angeht, deutlich unter dem normalen Niveau, weniger als 50% im Moment, aber ich beobachte, dass die Nachfrage zurückkommt und das Positive dabei ist, das ist interessant, dass bei uns dann eben nicht nur die momentan sicherlich im Vordergrund stehenden Kostensenkungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsthemen angefragt werden, sondern tatsächlich auch wieder Strategie- und Marktthemen. Das kam jetzt tatsächlich früher, als ich es persönlich erwartet hatte und ein paar Krisen habe ich ja schon erlebt.


Krisen als Chance zur Weiterentwicklung [47:54]


Dieter: Das Zweite, was glaube ich wichtig ist: In Krisen lernt man notgedrungen sehr schnell sehr viel neue Dinge und man lernt auch sehr viel über sich selbst und man lernt auch sehr viel über Andere. Also Krisen klären und das chinesische Schriftzeichen für Krise hat ja eine zweite Bedeutung oder besteht aus zwei Zeichen und eines bedeutet Chance und diese Chancen kann man aktiv suchen. Ich selber habe die Krisen, die ich erlebt habe als Berater und Unternehmer oder Partner im Unternehmen, am Ende immer positiv bewertet, in der Rückschau, weil Krisen auch Veränderungen provoziert haben, insbesondere auch in den eigenen Unternehmen und das waren, wenn man es nachher anschaut, eigentlich immer Veränderungen zum Positiven. Das Geschäftsmodell hat sich gehärtet, hat sich da wo das nötig war auch gewandelt. 

Ja und Krisen sorgen auch immer für Auslese und wenn man ein Unternehmen gut führt oder eben auch seine Netzwerke gut pflegt, dann ist diese Auslese positiv - jedenfalls ist das meine bisherige Lebenserfahrung.


Sammy: Von unserer Seite vielleicht auch mal so ein Lichtblick: Wir sind ja auch ein recht junges Unternehmen mit SAWOO, eher auf der Lead-Akquise unterwegs für unsere B2B Kunden und da kann ich auch nur bestätigen, dass selbst bei uns in der Krise jetzt 40% der Kunden pausiert hatten, weil es eben Beratungen sind, die sehr hart getroffen waren und da war die erste Reaktion: Oh, zurückziehen und alle Kosten mal einstellen. Dafür haben wir andere Branchen jetzt als Kunden gewonnen, die wir jetzt da unterstützen. 

Also das hilft einem immer noch mal auf zu wecken, links und rechts zu schauen und plötzlich ergeben sich Chancen, an die man vorher gar nicht gedacht hat, sodass wir jetzt auch wieder, selbst in der Krise, neue Kunden gewinnen und auf dem Wachstumspfad sind und auch unsere Kunden aktiv gute Gespräche führen, die vielleicht nicht sofort zum Projekt führen in der jetzigen Zeit, aber trotzdem, das ist der Umsatz, der jetzt dann gegen Ende des Jahres oder Anfang des Jahres kommen kann. Deswegen nicht verzagen, wie der Dieter gesagt hat, es geht immer weiter. Man muss nur hart mit sich selber ins Gericht gehen und schauen: Mache ich das Richtige oder muss ich mich als Firma irgendwo wandeln und dann kann es auch weitergehen?


Wie stark werden die Auswirkungen der Krise für die Beratungsbranche in der kurzen und langen Frist sein?
Was wären die kurzfristigen Aktionen, die du als Führungsposition unternehmen würdest, um deine Beratung optimal in der Krise aufzustellen?
Kommunikation als Erfolgsfaktor
Was ist der nächste Schritt, nachdem man die erste Phase geplant und die Kostenbasis festgezurrt hat?
Erfolg in der Beratung durch ein gutes Netzwerk
Ist Neukundenaquise in der Krise überhaupt sinnvoll?
Neue Produkte mithilfe von staatlicher Förderung schaffen
Krisenzeit für interne Unternehmensentwicklung nutzen
Dem Kunden entgegenkommen: Reduzierung des Tagessatzes oder Naturalrabatt?
Warum ist die aktuelle Krise so anders als die vorhergegangenen und was sollte man als Führungsposition nun anders machen?
Gibt es denn auch Lichtpunkte am Horizont und Aussicht auf Besserung?
Krisen als Chance zur Weiterentwicklung